Les secrets de la motivation à l’Américaine

A propos de l'auteur

 

Executive Coach, Laure Becker est la présidente et fondatrice de IDL Executive Coaching, une société de coaching et training pour les Français vivant aux Etats-Unis ainsi que des Américains travaillant avec des Français. Elle est basée à Dallas.

Le site d'IDL Executive Coaching

Ses chroniques sur French Morning s’inspirent de sa pratique professionnelle. Chaque témoignage a été modifié de manière à préserver l’anonymat de son auteur.

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« C’est difficile, je travaille avec des Français et des Américains ». Guillaume m’avait demandé une recette miracle pour motiver les personnes de son équipe. Il n’était pas le seul d’ailleurs. On me demande souvent la méthode en cinq points qui marche à tous les coups. Et rapidement si possible. Mes interlocuteurs sont déçus. «Pas de recette miracle, pas de quick fix», lui ai-je répondu.

Dans l’équipe que Guillaume dirigeait, il y avait pourtant urgence : visages fermés, manque d’énergie, problèmes fréquents. Guillaume s’inquiétait : il voyait la motivation s’étioler et la pression monter. Allaient-ils tenir leurs objectifs de fin d’année ? Comment allait-il pouvoir ragaillardir ses troupes américaines ?

Mauvaise nouvelle : les Français qui dirigent des équipes américaines doivent apprendre à se faire violence. Pas facile tous les jours de gérer des individus qui n’ont pas peur de parler ouvertement d’argent ou adeptes de cette drôle de pratique qu’on appelle « team building ». Les éléments motivationnels sont liés à la culture, certes, mais au-delà, chaque individu à ses propres besoins en termes de motivation, en fonction de sa personnalité, de son histoire personnelle, du contexte dans lequel il évolue.

La motivation étant une responsabilité partagée, j’ai fait comprendre à Guillaume qu’il n’avait pas à porter toute la responsabilité sur ses épaules. Son job était de créer un climat favorable à la motivation, notamment au travers des conditions de travail, mais il ne pouvait pas décider de la motivation des autres à leur place. En revanche, il pouvait les aider. Les aider à se sentir compétents ou à devenir compétents, les aider à donner un sens à leur travail, les aider à comprendre l’importance de leurs rôles au sein de l’organisation. Et à devenir acteurs de leur propre motivation.

Si Guillaume voulait réussir sa croisade, il allait devoir être plus généreux en « feedbacks » positifs. Les Américains ont l’habitude d’entendre « Good job! » « Excellent! », « Well done! » depuis leur plus tendre enfance et pourront donc être décontenancés, voire frustrés, de ne plus en recevoir de manière significative. En tant que Français, Guillaume avait l’impression d’être engagé par les félicitations qu’il allait donner et de ne pas pouvoir recadrer le lendemain une personne félicitée la veille. Je lui ai expliqué en quoi les Américains sont différents des Français sur ce point. Les Américains vont donner du feedback sur une réalisation, un résultat, un achievement et ce sera perçu comme tel, là où un Français le prendrait personnellement. On peut donc couvrir d’éloge un Américain sur un travail effectué et lui dire qu’il n’a pas fait son job le lendemain sans passer pour un traitre, puisque ce n’est pas la personne que l’on juge mais le résultat. Tout l’art consiste à savoir trouver les bons mots. Guillaume allait aussi devoir revoir ses préjugés sur le  « team building ». « Pas assez de moyens », m’a-t-il répondu. Ce n’est pas une bonne raison. Un jeu, une sortie… ce moment d’échange tout simple peut faire appel à la créativité des membres de l’équipe, dans un objectif de co-construction.

Enfin et surtout, il allait devoir rencontrer individuellement les personnes de son équipe. Et ce, régulièrement. Je lui ai soumis le cas d’un employé, dont la contribution était discrète mais essentielle, qui avait posé sa démission. Son manager pensait qu’il partait parce qu’il n’était pas assez payé et se lamentait de ne pouvoir l’augmenter de manière conséquente. Mais en fait, il nous a expliqué tout autrement les causes de son départ : « personne ne s’intéressait à moi ». Son manager aurait pu détecter ce problème bien avant la rupture, s’il avait pris le temps de le rencontrer régulièrement, de lui donner du feedback et de le valoriser en interne.

Guillaume était un peu réticent à « rentrer dans l’humain » selon sa propre expression, « déjà que ce n’est pas simple, en plus il faut le faire en anglais et avec des gens qui sont localisés à des milliers de kilomètres». Mais c’était un passage obligé. Pour comprendre les autres, leurs enjeux et leurs drivers puis donner du feedback, c’est-à-dire les écouter et leur faire une réponse appropriée. Linda est démotivée car elle a l’impression qu’elle ne va jamais y arriver. Samuel pense qu’on ne le tient au courant de rien de ce qui se passe dans l’entreprise. Gary trouve qu’il n’est jamais félicité malgré ses bons résultats. En fonction des cas, l’objectif sera de les aider, les encourager, les recadrer, les informer, ou les féliciter.

Détecter ce qui anime les personnes et donner du feedback de manière pertinente ne s’apprend pas du jour au lendemain, en particulier dans un contexte franco-américain. Mais Guillaume a pu constater des résultats sur la durée. Non seulement les personnes de son équipe s’impliquaient plus pour atteindre leurs objectifs mais Guillaume se sentait lui-même plus… motivé ! Plutôt agréable comme effet boomerang.

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Executive Coach, Laure Becker est la présidente et fondatrice de IDL Executive Coaching, une société de coaching et training pour les Français vivant aux Etats-Unis ainsi que des Américains travaillant avec des Français. Elle est basée à Dallas.

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