Il a l’allure d’un Gentil Organisateur et du sourire plein la voix, il est né sous le soleil corse et vit sous celui de Miami. Xavier Mufraggi était fait pour le Club Med. « Je n’ai pourtant jamais été GO, ni même GM avant d’entrer au Club », avoue-t-il. Ce qui ne l’a pas empêché de devenir, à 32 ans, l’un des plus jeunes dirigeants régionaux de l’enseigne au trident. Il a été nommé en 2008 Président pour l’Amérique du Nord, une région sous les projecteurs: « avec une clientèle nord-américaine estimée à 100.000 par an, les États-Unis sont le 3e plus gros marché du groupe, derrière la France et la Belgique. Le Canada en est le 5e», explique-t-il; et la direction parisienne vient d’y engloutir son plus gros budget de rénovation: $25 millions pour le village de Sandpiper Bay, à 180 km au nord de Miami, le seul situé aux États-Unis.
Xavier Mufraggi poursuit une carrière fulgurante au Club Med. Il n’y travaille que depuis 5 ans, après avoir été débauché par l’un de ses anciens patrons de chez Kraft Foods. Il venait de passer 7 années à titre de directeur de marques à Paris pour le géant industriel américain, juste après l’EDHEC. A peine arrivé au Club, il est envoyé une semaine au village de Djerba, en Tunisie, en tant que GO… passage obligé. « On en ressort soit dégoûté, soit accroc ». Pour lui, ce sera la 2e impression et tout ira très vite: 9 mois au siège parisien puis direction les États-Unis pour y être VP Marketing. Le challenge est de taille à son arrivée au siège de Miami: le Club Med, déjà en difficultés à la fin des années 90, a littéralement sombré avec le 11 septembre 2001 et n’arrive pas à s’en remettre. Henri Giscard d’Estaing, arrivé à la tête du groupe français en 2002, met alors en place une nouvelle stratégie: transformer le Club Med, à la réputation tenace de club de célibataires, en spécialiste des vacances haut de gamme et familiales.
Dans la zone Amérique du Nord, c’est le grand ménage: vente du club non rentable de Nassau aux Bahamas, fermeture des villages de neige obsolètes de Cooper Mountain et de Crested Butte dans le Colorado. Xavier Mufraggi s’attelle lui à la rénovation des principaux villages restants: Les Boucanniers (Martinique) rouvert en 2005, Cancun (Mexique) et Caravelle (Guadeloupe) en 2006, Ixtapa (Mexique) en 2007, la montée en 4 tridents de Punta Cana en 2008 et Sandpiper Bay en décembre dernier. « Il y a encore 5 ans, les familles, les couples et les célibataires représentaient chacun 1/3 de notre clientèle. Aujourd’hui, les familles en constituent 70%, les couples 20% et les célibataires plus que 10%! » Le Club Med version radio Galaswinda des Bronzés a définitivement bien changé. Pour Xavier Mufraggi, c’est dans l’ordre des choses. « Ceux qui ont la nostalgie du Club Med des années 70 ont en fait la nostalgie de leurs propres années de jeunesse ».
Le Club Med doit également affronter une autre réalité: il n’a plus la même capacité à trouver – et acheter – des localisations exceptionnelles. « Quand Gilbert Trigano a découvert le site de Punta Cana, il n’y avait personne. Le Club Med a même construit l’aéroport -revendu depuis- qui connaît aujourd’hui le plus fort trafic de la région », explique Xavier Mufraggi. « On me demande souvent pourquoi nous ne sommes pas en Californie. Tout simplement pour des raisons de place car on en prend beaucoup! Nos bâtiments ont un étage, maximum deux. » Le Club Med privilégie désormais le partenariat à la propriété, comme il le fait en Chine avec l’industriel Fosun, actionnaire du Club à hauteur de 10%. Partenariats de management, ou de compétences. Illustration avec Sandpiper Bay, rouvert le 18 décembre dernier. Le club floridien se veut le modèle de référence du groupe en matière de sport haut de gamme, grâce aux accords conclus avec les académies de tennis. « Les meilleurs coatchs utilisent nos infrastructures pour loger leurs jeunes prodiges et leurs familles. En échange, nous profitons de leur talent pour nos membres. Nous avons ainsi des entraîneurs d’exception, comme Gabe Jaramilo qui a coaché 18 n°1 mondiaux, dont Agassi et Seles. »
La montée en gamme des installations attire la clientèle aisée. « Les trois quarts de nos clients font partie du top 30% des foyers à haut revenu », estime le boss. « Beaucoup de VIP, des stars du sport, des politiciens qui quittent les lieux à paparazzis pour se réfugier chez nous à l’abris, dans nos boutiques-hotels ». A Punta Cana par exemple, au sein du club mais à l’écart, 32 petites villas individuelles avec service personnalisé – limousine à la descente d’avion, ménage des chambres matin et soir, nounou pour les enfants ou encore excursions privées- accueillent les VIP avides de tranquillité. Un séjour entre $50.000 et $90.000 la semaine.
Dans l’esprit décontracté du Club Med, Xavier Mufraggi se moque volontiers de lui-même quand il abuse du franglais – « je fais mon Jean-Claude Van Dame! » Mais le boss de la région Amérique du Nord connaît aussi l’angoisse à l’arrivée des ouragans. «C’est toujours une inquiétude, même si nous savons très bien gérer ces situations grâce à une incroyable rapidité de réaction.» Et les occasions de réagir n’ont pas manqué ces derniers mois: paralysie des transports transatlantiques au printemps suite à l’éruption du volcan islandais Eyjafjöll, cyclones dans les caraïbes, blizzard au nord-est des États-Unis et tempête de neige en Europe. « Nous affrétons des avions, des bus… nous faisons ce que nos concurrents ne font pas. Même dans les pires tempêtes, 60 ans après, on est toujours là! »