“Aux Etats-Unis, le management est beaucoup plus horizontal, remarquait Florian Marciniak en stage chez OTCfin, une société de modélisation financière. Avec mes managers directs, on boit des bières, on va au restaurant, on parle de sport…”
Ce constat, beaucoup de Français l’ont fait en travaillant dans des entreprises américaines. “La France est un pays où, dans l’ensemble, les relations hiérarchiques sont très importantes et basées sur une notion de centralisation”, analyse Manuelle Charbonneau, coach franco-américaine en leadership. Elle a passé autant de temps en France qu’aux États-Unis. Son expérience en ayant travaillé dans les deux pays lui permet d’aider des Français ou des Américains à s’intégrer dans leur nouvel environnement professionnel des deux côtés de l’Atlantique.
Selon l’experte, on encourage beaucoup plus les initiatives personnelles au sein des entreprises américaines : “C’est ce qu’on appelle aux États-Unis “empowerment””, une notion qui se rapprocherait du terme français de “responsabilisation”. Quant à la proximité entre les dirigeants et leurs employés, cela créé une émulation au sein de l’entreprise. “Ça donne envie aux gens du bas de monter et ça permet aux gens du haut d’avoir de l’influence, décrit Manuelle Charbonneau. Très souvent, en France, on renforce la distance verticale entre les personnes”.
Le modèle américain convient très bien à Florian Marciniak. “Il y a une ambiance d’équipe amicale. Ça permet plus d’échanges. Cela nous rend plus productifs car on a moins d’appréhension pour parler à un manager, c’est beaucoup plus naturel.” Même constat pour Clémence Morillot, en stage dans une entreprise de moteur de recherche. “C’est très convivial, on peut vraiment s’adresser à n’importe qui”.
Certains, comme Alexandre LiMandri, agent immobilier installé à Los Angeles depuis 2005, n’est pas toujours à l’aise avec cette proximité. “On dit souvent que les Américains sont faux, ça se vérifie dans le travail. Les gens vont être plus cool, plus à l’aise, sourire et parler à tout le monde. Mais dès que la porte est fermée, c’est “tu me vires celui-là”. Ce côté plus détendu n’est que de l’apparence.”
Valentin Jenny partage cette observation. En poste dans une banque new-yorkaise depuis un an-et-demi, il a été frappé par la manière dont ses supérieurs lui font des retours. “Mes managers m’annoncent toujours les bonnes choses en premier, avec beaucoup de superlatifs – “c’est très bien ce que tu fais, c’est exceptionnel” – et ils passent les points d’amélioration en dernier.” Ce fonctionnement lui a convenu dans un premier temps, en renforçant sa motivation, mais il s’est rapidement senti mal à l’aise face à tant d’enthousiasme. “Ça me donne l’impression que les personnes vont plus facilement donner une vérité un peu édulcorée. Cela ne donne pas envie de me rapprocher du collègue en question.” 
Cette réflexion n’étonne pas Manuelle Charbonneau, qui considère ce manque de retours critiques comme une faiblesse américaine. “Nous sommes ici dans une culture de coaching, de développement et d’encouragement, y compris avec les enfants, auxquels on va avoir tendance à donner du feedback de manière plus enrobée, dit-elle. Ça demande de l’adaptation mais c’est aussi une capacité à lire entre les lignes”.